首创置业总裁唐军：房地产开发投资决策

大家早上好，那么今天我想这样，谈房地产开发投资决策，我想以聊天的形式，跟大家聊聊。第二个因为房地产投资的决策我觉得有不同的层次，我今天不谈具体的，针对某一个项目怎么决策，每一个公司不管大小，在项目上都是一样的。我想结合首创置业的一些特点跟大家聊聊，昨天首创集团总裁刘晓光谈了一些上市的问题，我今天就是稍微谈一些具体一点的。由于时间有限，我还是想说的比较简单，大家如果有问题，咱们可以下来去切磋或者探讨。

我们以聊天的形式，如果大家有问题，我觉得咱们也可以互动一下，也是可以考虑的。那么谈到房地产的决策，我想简单说一下，大家大部分都是做房地产的，都有这个体会，就是做房地产实际上浓缩一点说我觉得房地产是资源整合的过程，是在大量整合资源，如果用线来说一下，就是一头是土地资源，一头是市场，比如客户。那么通过一个很好的团队，中间用的资金、技术，市场设计等等这些，你能把它串起来，融合起来，这就是使土地变成一个产品，最后销售出去是一个增值的过程。房地产发展商觉得是一个组织，是一个管理，是一个资源整合的过程。或者通俗一点说，跟股票没有太大的区别，做股票就是把它卖出去，做决策就把土地买进来，通过加工以后，把它卖出去，那么这个过程我觉得都是变限，就是变限的过程，必须要增值，你就有利润。这样你的开发就是成功了。

谈到一个项目的决策，大家都知道项目市场，项目评价包括你的动态指标，静态指标，内部数据，利润率等等，我觉得可能都完全一样的，我想从宏观上，我想谈一点想法，就是作为一个公司房地产的决策，我觉得每个公司要从每个公司先要有一个战略，你是想做一个项目就结束了，还是从一个项目发展到一个大的公司去，你要是大的公司要发展房地产综合运营商出来这就涉及到你长远的定位，我觉得要想做好一个产品开发公司，你不仅在决策上要科学，而且还要发展战略决策，我们首创置业我们从94年开始运作，就是阳光房地产这个公司到现在我们叫做首创置业，整个过程从单个项目做到综合的开发商，到我们上市时候，我们要做一个综合的房地产运营商出来，这个我们也提出一个更高的目标，这个我们也通过房地产的发展和一些国外的一些大的公司的发展便然的结果。

房地产的决策我觉得有必要回顾一下中国房地产情况，大家印象可能比较深的有几个阶段，一个阶段就是在海南和广西，广东惠东为代表的大概1992年到1993年当时以土地炒作可能这种为代表的，那时候应该说中国房地产应该是刚刚开始一个起步的时候，那么大家对房地产的认识，各个方面到现在这种程度，那么只要是土地拿到手卖了，就挣钱，那种房地产我觉得是最原始的那么一个阶段。第二个阶段我觉得从那以后，政府逐步逐步的加强对房地产规划，和政策的控制以后，那么到1998年，我觉得作为一个标志，北京几乎房地产是空盘销售的，那时候的产品大多数是成套图纸，基本上都是标准图纸，不讲究人性化，只讲究分配的问题，那个年代房地产也有很大的发展，但是没有到真正市场机制。第三个阶段，我认为在1998年政府公开拍卖政策， 这个对房地产产生巨大的作用，而且使这个完全进入市场化的一个健康发展渠道，这个阶段我个人到了土地公开放开拍卖政策开始，到央行的一号文件出台，应该说这出台标志着中国地产公司原始资本积累应该完成了。我觉得这个是非常重要的。

如果说在土地挂牌拍卖之前，公司还能够，或者说比较容易地从零起步开始，那么到了土地挂牌拍卖，和央行政策出台以后，就是零起步的可能性那么就相对大大减小，或者在有些地区几乎是不太可能。比如在北京，要想从零开始起步不太可能的，这个阶段就标志着中国，尤其是北京原始资本积累应该完成了，如果没完成，马上公司长期发展确实是很大的问题了。因为谈到房地产决策，必须要跟宏观的政策，社会的发展，经济的走势应该要密切结合起来。这是我觉得谈到政策，就是要对政策的导向和发展要有一定的理解性才行。

在过往房地产发展过程当中，有几个特征，以土地协议出让为代表是能够获得比较相对低价的成本，或者很容易从土地方就可以运作地产，那么这个时候就是具备零资金起动的条件，这个就是说就是过往地产的发展来说，我觉得是相对比较便宜的获得土地的资源。那么这是一个特征。第二个房地产开发商从银行融资这个单一的渠道作为房地产的资金的主要的来源的形式，这个我觉得跟央行的政策，跟土地挂牌政策前后会发生很大的变化，那么对开发商的运作，管理、运营、决策会产生很大的影响。第三个特征就是在以前阶段，房地产公司一般都是以销售，几乎所有的开发商都是以销售，盖的房子就卖，然后再做第二个项目。那么相对来说这个经营物业是作为很好的，是一个非常次要的地位，那么或者说这些大的公司，持有物业，往往也是迫于无奈，或是不是很主动地变成主动物业来经营的。就是完成了原始资本积累以后，持有物业也是大型房地产拥有的优势和条件吧。新恒基，就是经营物业要占它整个全年大概7％左右，销售业大概30％左右，在很好的时候，大概是销售物业的利润，我觉得这是对房地产来说是很好的作用。 

刚才提到三个特征，大家已经看到这三个特征，可以看到房地产行业实际上是资本密集型，也更是一个风险比较高的一个行业，那么这个我觉得从一个房地产开发商，如果作为项目公司，可能是项目成功与否的决策，你再发展到一个房地产大的公司的时候，或者中等的发展公司，你可能考虑更多的是战略上决策的考虑了，因为房地产的行业竞争非常激烈，拿北京市来说可能大概有三四千家房地产公司，那么在这个市场上，你如何竞争脱颖而出，如何做得比别人好，我觉得就是你公司执行你公司的发展的战略决策，我觉得这个战略上的决策可能要比现在项目的投资决策更复杂，或者它要求掌握的资源能力，风险控制的方法，或者是能力，或者说你对市场的把握的能力，或者说对政策的预见的能力，一系列的可能都需要更好地应用，或者更好地综合起来。

那么一个公司你要想超越别人，你肯定要把自己的未来发展战略要制定好，这个战略制定要结合你公司自身的条件，自身的能力来做的。比如一个发展商，做成功一个项目可能并不难，但是你要说做成第二个，第三个，甚至于你一年做几个项目，或者你常年那么做下去你都能够保证基本不失误，这是非常非常困难的，而且你要保证一个公司这样发展下去，能够从小的公司，经过三到五年时间能够发展成在市场上站得住脚的公司，这个就更加困难了。

现在我想这样，我们就是简单回顾一下首创置业的情况。首创置业我们要回顾的历史，可以追溯到1994年的时候，这个公司当年是政府全资融资的，两千万注册资本，这个我们刘总可能也介绍了。政府给了两千万资金，当时还做了安全工程，当时我们在95年，96年，就开始比较要走向市场，你不可能在非市场的情况下去发展，无论对公司的业绩，对公司的发展，还是对一个团队，对人才的引进那都是很大的资源。所以这样我们也深刻分析到，我们当时阳光工程整个处在社会上的地位，因为那个时候北京的房地产公司，现在有几家房地产公司上市了，当时房地产很多了，土地也储备了很多，跑马圈地都已经差不多了，北京当时已经有很多的公司了，已经有国营的，民营的，就是我们在做战略决策的时候，未来我们怎么发展的时候，我们做了深刻的探讨。

如果一个公司还沿用传统的房地产公司，把工程技术完全在地产靠一砖一瓦盖起来，再卖掉是一种方法，但是这种方法我们认为现在比较慢，不能发挥我们的优势。所以在那个时候我们当时强调走向市场，第二个我们考虑到要把这个地产当做金融产品来做，要把地产的金融和资本结合起来来做，要把地产，就是你做一个公司的时候，可能我们比较早期注意到在别人做项目的时候，我们在做公司，就是别人把项目做好的时候，我们在考虑如何把公司做好，这可能是我们在做战略决策的时候，可能比较早地认识到的。是因为我们跟很大的跨国公司进行了很多合作，打了很多的交道，这个给了我们很多的启发。比如说我们跟长江实业，在很短的时间，它就说如何对项目做出决策，对未来决策怎么做的。为什么要地产和金融结合起来做，实际上地产的东西，就是我刚才也开始说的，就是最终的东西要变限，你要想办法，如果有可能你应该想办法把这个房地产不一定非要等到房子盖起来卖，应该跟股票一样，应该在任何时候可以卖，就是利用一种产品，一个项目具备这个条件是好的，跟人才是一样的，人才的流动，肯定是有优秀的人才。我们考虑把金融的概念和资本市场运作的概念利用到这个地产公司当中来。

我们在打造公司平台的时候，可能不光回顾历史上的，我们在1996年就开始探讨借壳上市了，我们当时收购了上海的一家公司，把它全部资产剥离以后，把它从原来的水利公司变成在北京发展的地产公司，再到我们97年的发债，用地产公司，用房地产项目的资金发企业债券，再到我们2001年开始酝酿，我们首创置业的上市，在2003年，去年6月19号我们上市成功了，到今天我们又开始考虑做A股的上市，我觉得在这个决策过程当中，感觉是上升的过程，实际在上升过程当中，可能会带来更新的理念，更新的观念，融入到地产的投资项目当中去了，这个可能给整个团队带来了想法，或者对战略上的掌握是带来一个非常大的飞跃的。回顾十年前房地产公司是搞技术的，搞预算的，这些人是很重要的，但是我们比较早就认识到一个地产公司你的工程技术人员，你的预算人员，是你的必备条件，是最基础的条件，大家不用再去争论的，或者再评价，或者你要特别强调的。

我们比较早强调就是一个地产公司，你必须要有大量的那种从事投资管理，学金融的，财务管理，学法律的等等这些非工程技术专业的人才要大量地引进。这样才可能产生很多的思想火花出来，你才能抓住机会，用很新的理念去考虑公司的发展战略，对公司的规划能够制定出比较超前的东西出来。

所以我们在做公司的时候，我们要介绍一下，我们在比较早的时候注意到别人做项目的时候，我们就在做公司，我们在1997年，1998年搭建一个作为未来五年后一个大型房地产运营商出现后，你必须具备的这种基础性条件。很多公司可能重点发展我的项目怎么炒作，或者怎么卖出去，当然我们也是比较重视的，但是我们更多核心是打造一个公司的平台，比如人才的平台上，你如何把人才引进进来，而且能够留住，而且上他技术不断提高，我们现在谈到这个人才的引进，不仅仅是一个说专业技术条件，或者说你学什么专业，我们现在强调是我们的高层要面对国际化。

我们现在国内人才的高素质必须要具备规划的条件，能够面对有最先进的理念，或者能够面对国际上这种未来竞争等等，那么这块我们也有考虑，就是说中国进入WTO以后，如果说我们还有比较优势的行业，那地产事业，因为地产确实带有很大的地域性的优势的，我们要逐步发展这个，就是这个人才平台，法律架构的平台，因为我觉得这是公司要发展大的一个必备条件，你发展一个公司，你的法人治理结构什么样的，你的投资结构什么样的，尤其你项目投资的时候，你尤其投了多少个项目的时候，你的法定架构是怎么设定的，你今天做投资的时候，就是以后项目流动的时候，或者项目上市的时候，或者公司重组的时候，你是不是都能打好一个法定的基础性的平台出来，我想这是从公司从小发展到大的一个平台。这个是比较复杂的，这个怎么去灵活运用，在法律的框架内，又结合地产的特点，又结合这个资产重组的需要，又结合上市的需要，你如何保证这一系列法定架构，就是如何防范公司出现系统性风险的法律架构，所以这个我觉得在搭建公司的平台方面，这是非常重要的。

另外一个就是我们土地储备，是我们很多年前就考虑的，大家可能都知道，一个分界线公司最基础性的条件就是土地储备，如何做到有一个三到五年的储备，大家在黄金地段，优质的土地储备这是非常不容易的，当然你不仅要了解公司未来规划的走势，未来城市发展的中心等等，如何运用你所掌握的资源，你所掌握的办法，能够把土地，合理合法地或者有效地用到咱们公司上，我觉得这个是非常重要的因素。对于地产公司你不可能没有土地储备的，没有土地储备，你发展完了，第二年可能就不存在了。你要想超前发展，必须有土地储备，这是公司从小到大的必须搭建的平台，这个搭建平台是非常复杂的事，我们这次上市的时候，我们能够在去年2003年上市成功，一个很重要的原因就是因为我们有非常有效的土地的储备，我谈到这个有效土地储备，是跟政府签的土地出让合同的，交了土地出让金的，不是说跟哪一个地主签了一纸合同，那都是毫无疑义的。如果能有土地储备，这样就比较好的。

另外我们在96，97年我们有就要预见到一个大的公司，不光是地产公司了，就是营销网络，对一个公司发展壮大和生命力应该说是最重要的环节之一，因为这个过程大家都感觉到，就是大的跨国公司进入中国的时候，不看你公司原来有多大的规模，有多大的能力，有多少人，有多少的利润，他很重要的是看你的公司有没有系统的营销网络，就是我们公司借鉴大的跨国公司进入我们中国当中，我们体会到的。所以我们在1997年开始，我们就在铸造北京市的营销网络出来，因为这个是地产公司必须具备的条件。另外我们在北京的一个物业销售公司，这是我们旗下的公司，这个公司已经是连续五年在北京销售量最大的，有了这个公司，不仅仅是说把我们的房子能够快速销售，更主要是掌握了很多渠道，就是客户的需求，市场的第一手资料，他是掌握得非常好。就是我们做项目的时候，能够很好地应用这个市场的渠道来发展我们对市场的定位，和市场的推广。另外在99年的时候，我们还跟北京市的一家公司，我们共同铸造了一个首创金峰网络，这些构成了我们市场营销的一个很大的平台出来，那么接着我们又充分利用市场上这种很多的物业代理公司，比如戴良行，都是我们市场营销网络的外围的合作机构。你公司有了很好的储备，这样市场就会比较成功了。

另外我们搭建公司的平台，我们这几年刻意总结了我们公司本身发展的业务模式，昨天可能刘总也提到了，就是我们的业务模式就是我们叫做四个物业的组合，第一叫做出售型物业和出租型物业的组合，就是一个大型公司，你必须要把出租型物业和出售型物业我们组合了，到现在我们物业已经有了开始的回报，这个就构成了公司的现金流，加上销售型物业变化很快的，出租型物业很稳定，这个能对公司的长远发展起到重要的作用。

第二个业务模式，叫做物业种类之间的整合，我们现在集中在北京，我们有住宅、甲级写字楼、甲级商业设施，还有酒店，我们的业务定位就根据我们这么多年来，我们定位也非常清晰了，就是完全做中高档以上的住宅和甲级写字楼，甲级商业，和甲级酒店，我们目前大概比例是65％左右是住宅，商业物业大概占17％，还有其他一些物业。就是商业物业和甲级写字楼它有很高的回报，但是风险比较大，住宅有非常稳定的销售和风险比较小，就是你这个高回报东西加上稳定的东西，我们认为它会带来一个稳定的收入加上一个可持续发展，就是这是我们的业务战略决策的定位。

第三个物业整合模式，就是我们在北京不同的地段有不同的项目，就是全部集中在北京的最优阶段，燕沙，奥运村北侧，中关村北三环、金融街，最优质的阶段我们都有土地储备和项目安排，这个对公司起了很稳定作用。

第四个就是我们一个储备，因为我们是同时做二十几个项目，是在做一个项目群，所以我们是在时间段，我们有一个合理的组合，另外就是我们在做项目的时候，我们尽管是最大的公司，但是我们下面有将近20家的项目公司，我们是把它划分成专业公司来做，做住宅就专做住宅，做写字楼就做写字楼，这样成本就能够下降，水平也能不断地提升。另外就是我们通过上市，就是公司发展的平台从去年开始比较重点地放在打造首创公司品牌上，这个品牌发展到一定时候，这个品牌对公司的长远发展起了很重要的作用。

我们也希望首创置业能够作为一个非常优秀的品牌能够可持续发展下去。另外我们还集中了很多优秀人才打造地产金融资本市场的互动，那么在这方面应该说取得非常好的成果，这个刘总昨天也说得比较详细了，我今天不说了。 那么实际上我们是地产，因为它有比较好的利润爆发点，或者比较好的利润，加上上市公司，资本市场，能够把长期稳定的资金融入到市场来，到时候你的公司发展会大大不一样了，另外把金融集合起来，能够集中到很多优秀的人才，这是我们战略定位的一个很大的方面。就是你单纯从地产角度来说，你是能够吸引到优秀人才，或者世界上顶尖的人才应该是在资本市场，在金融市场，应该是聚集在那些地方，我们把金融和资本市场，和地产结合起来，相对来说能够把那两方面的优秀人才集中到我们房地产来，那么做地产的，都要脚踏实地。做金融的思维，跳跃性的思维，可能对我们公司的发展应该说起了非常大的推动作用，或者是新的理念吧。

我们现在是做地产的，现在一共拥有290多人，比如总部现在就是总部，就是在资源方面，在战略决策方面，在宏观把握方面，就是公司整个的决策，互动，就是现在一步一步地走上了比较成熟的地段。谈到房地产决策，还拿首创置业来说，现在很多公司都有很多机会，或有很多的业务，比如北京市停止土地出卖了，就有很多项目，加上央行政策出来以后，又把银行融资的门槛提高，很多的项目公司现在手上有项目，他做不了，我们也做不了，本来房地产很好，可能都想买，都想做，这样对公司未来决策都很难的。

这个项目对别人可能是好的项目，对我们自己就不一定是好的项目，也许对我们是好的项目，对别人不是太好的项目，有的项目可能发展在别人手上会比较好，可能在我的手上会比较好，就是拿一个项目，尤其是热门项目过来的时候，这个我觉得也是要做很多的战略上的考虑，我觉得关键还不在于这个项目本身是不是拥有一定的能力，单个项目都能算得下来，而且算得很好。但是你真要把项目几年时间，做完以后，回过头来有些项目并不像想象当中利润那么高，因为中间可能有政策的问题，有税收问题，可能有银行的问题，单个项目我觉得一定要从公司本身条件去出发，做项目决策的时候，我觉得首先要做宏观的决策，就是公司帐面上的决策，再做项目具体规划上的决策。

最近找我们的也很多，就是从我们现在的决策过程，我们先要说一下公司现在是不是需要这些项目，它的项目是不是符合我们公司，跟我们的项目比是不是有优势，另外从公司的控制力上，你公司现金流上，你公司的管理上，是不是能够把握得住。当这个项目算起帐来比较好，但是放到系统中来算帐的时候，可能就不是一个特别好的东西。这个东西我觉得在选择项目的时候，大家可能都要清楚。就是根据每个公司自身的特点，就是你整个房地产的把握能力，还有资源加工的能力能够把握到什么程度，我觉得可能对于一个房地产投资决策我觉得比它有多少回报，可能还要重要。最后失误往往可能是在一个项目的资源整合把握上，就是涉及到那么多面，那么长的时间，是不是每个环节都能把握很好。

当然我们在选择一个项目的时候，可能比较多的是看到这个项目，未来能赚到钱，完了有多少诱惑力，可是对风险控制上可能大量的公司，包括我们过往的走过的路来讲，对风险控制上往往考虑会比较小。那么这个我觉得做地产公司，尤其是现在这种宏观政策已经非常完善的时候，一定要考虑在做项目投资决策的时候，一定要考虑项目可能带来的风险在什么方面，这个项目可能是一个小的方法，或者一个链条断了，或者一个环节没连接上，可能会失败，一个项目的失败，可能会导致整个公司整个的崩溃。

另外一个我觉得现在大量的项目工程为什么做不下去，有一方面可能不是技术的问题，也不是市场的问题，很多方面是现金流的问题，现金流链条转不起来，所以我觉得作为房地产开发商来说，地产公司来说，这个现金流运转，我觉得始终是公司不光是运营了，就是你做任何战略决策要优先考虑的。如果项目决策你不考虑现金流的运转，你的公司会出现很大的问题，带来很大的麻烦。

另外我觉得从首创置业的发展，我们总结必须坚持公司的资本扩张，股本的扩张和负债融资比较衔接起来，这个就是股本的扩张实际上是减少公司风险的一个非常重要的办法，如果股本太小，你面临现在市场的竞争，你的压力非常大的，而且你资金链条断掉的可能性非常非常大的，你股本太小，或者资本太小，那么你这个抗融资能力也会非常小。就是我们这么走过来的，一直在公司决策上，就是怎么使公司股本保持一个经常性的扩张，包括上市都是这种做法。当然每个公司有不同的做法，包括你这个私募，我想都是一种扩张的办法，我想这个作为公司发展来说，都是需要考虑的。这个是能够做到避免一般房地产公司产生风险的一个必要手段。

首创置业在发展脉络上我们始终坚持整体开发物业类型上保持适度比例，而且在不同的类型物业当中选择一些物业之间的搭配，把公司未来取得的现金流作为一个非常重要的一个标志，那么逐步逐步开发型物业，逐步逐步过渡到一个房地产的运营商出来。比如我们将来要向上海的新恒基来做，因为它是一个非常成功的香港的顶尖的房地产的公司吧。另外一个就是我们现在也在考虑，就是未来发展，就是发展到今天我们还是集中在北京，我们现在还在做战略上的研究，我们现在也有很多地方请我们去发展大的地产项目，这个我们也没有很轻易做出这个决策，就是去和不去，我觉得就是公司面对很多机会的时候，面对很多诱惑的时候，你如何冷静做出公司决策，就是我们要有更好的判断，包括经济的走势，城市的发展，有的是从公司战略上考虑的，可能有的公司发展非常迅速，可能寻求更多的市场。

首创置业，就是我们这种宏观战略上的决策，应该说这里面做得基本是成功的，就是对公司发展带来一个明显的成果。首创置业坚持上市和坚持买壳上市，而且不断扩大公司股权融资的能力，特别首创置业由于上市成功，股本扩张就是非常成功，而且我们现在首创上市以后，我们的工作还没有停止，我们还会充分利用金融市场的波动来加速或者说巩固公司发展最基础性的条件，就是在公司实际的方面。第二个就是我们刚才提的，就是四个物业均衡组合发展的策略，这个我相信会在未来的五年当中会发展更好。另外首创置业这么多年，实际上我们在打造一个大型地产公司的品牌，就是我们还考虑公司的国际化，不一定是说要到国外去国际化，一直我们现在和很多的跨国公司合作，这是我们获取新的知识，了解房地产的前沿动态，也是提升我们团队的重要的内容。包括海外的大的地产，基金，也包括中国的一些大的地产公司，就是现在原始资本积累应该说是比较好的时候，比如说现在在酒店方面，我们和全球第二大的酒店合作。

我们还做了商业物业开发，就是我们按照他们的要求选择地段，选择设计，这样是做商业物业非常好的一个手段。另外我们在管理上，在项目的投资方面，另外我们在香港取得上市的时候，新加坡的一家企业给我们投资，除了在我们股东共同合作以外，我们还在项目具体层面上，也和新加坡政府在一家合作，因为这家公司在全球投了很多高档的物业和出租型的物业，它跟我们合作，不仅增强了我们实力，而且更加看到他对物业的把握和风险的控制，就是这些方面给我们很大的影响。我们在跟很多的跨国公司，有一个总体的谈判，就是整个房地产的金融也会有很大的变化。

我今天说的可能比较宏观，而且时间比较短，我只能概括性地说一说，你如何适应经济发展的走势，对政策要有一个清醒的预见，如何结合你公司自身的发展，制定你公司未来发展战略，我觉得我们一定要个性化。你只有个性化你才能发展得比别人更好。

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